Is het je ooit opgevallen dat kantoren van verschillende bedrijven en instellingen heel erg op elkaar lijken? Ze hebben vaak dezelfde soort dingen aan de muur hangen; zaken en meubilair lijken op dezelfde manier ingericht. Loop een willekeurig kantoor binnen en wat zal het je zeggen over wat ze doen? Niet veel. Je hebt geen flauw idee van wat ze daar nu precies aan het doen zijn, of ze het druk hebben, of het goed gaat of juist niet.… Het lijkt wel of niemand daar ooit bedacht heeft dat elk kantoor er eigenlijk anders uit zou moeten zien; dat het wel eens een groot verschil zou uitmaken om kantoren in te richten, afhankelijk van welke waardeprocessen ze deel uit maken. Geen teamleider lijkt zich te realiseren dat het werk zoveel beter gedaan zou kunnen worden. Hoe zou het zijn wanneer we alles op tijd bij de hand hebben waardoor we in flow het werk kunnen doen? Ja, wij zijn Toyota niet!
Waarom niet? Waarom zou een kantoor niet mogen lijken op een goed georganiseerd productieproces zoals bij Toyota of Scania? Logisch werken in een productie-omgeving vinden we kennelijk minder raar dan logisch werken op kantoor. In productie-omgevingen is de voortdurende noodzaak kennelijk veel groter om door flink vallen en opstaan met elkaar uit te vinden wat beter werkt en wat niet. Waarom zouden al die waarden die we in een productieproces wensen – beter, sneller, rustiger tempo, overzichtelijker, goedkoper – niet van toepassing zijn op een kantoor? Is het zo dat er in kantoren niets geproduceerd wordt door een groep mensen die werken aan zaken, verstopt in computers en stapels notities? En, waarom zouden we dat niet in één oogopslag mogen zien?
Daarom een pleidooi om kantoren veel logischer te laten werken. Hoe mooi zou het zijn om het werk zo in te richten dat mensen weten wat de bedoeling is van het werk voor hun klant, dat iedereen weet wat van elkaar verwacht wordt, dat we niet oeverloos veel uren verbranden aan overleg, notities, IT-systemen. Hoe gek zou het eigenlijk zijn om het kantoor zo in te richten dat we heel makkelijk aan een buitenstaander de volgende zaken kunnen laten zien:
- aandacht: wat is de waarde van het werk dat we doen voor onze klant?
- standaard: hoe betrouwbaar zijn we in wat we leveren?
- planning: hoe adequaat (teveel, te weinig, genoeg) is de voorraad werk-uren beschikbaar voor het leveren van onze diensten?
- ingericht: hoe is ons kantoor georganiseerd rond ons proces van waarde-creatie?
- in één oogopslag zien: hoe zichtbaar is de voortgang en kunnen we snel zien welke issues we moeten oppakken cq. met elkaar bespreken?
- verbeteren: hoe goed werken we aan het verbeteren van onze processen en het ontwikkelen van onze mensen?
- werkplezier: hoeveel plezier beleven we in het met elkaar behalen van resultaten?
Zou dat heel gek zijn?
Ik doe niets lievers dan mensen aanzetten tot verbeteren
Wat gebeurt er als een stel mensen proberen iets voor elkaar te krijgen? Hoe doen ze dat, hoe goed zijn ze op elkaar ingespeeld? En hoe krijgen ze iets buitengewoons voor elkaar? Het zijn vragen die Erik Manschot (1966) altijd al bezig houden. Pure nieuwsgierigheid om te begrijpen hoe processen werken, hoe mensen hun energie en vaardigheden organiseren om iets waardevols te maken, is de basis van zijn manier van werken. Op vriendelijke wijze, confronterend als het moet en met respect kijkt hij met de mensen naar wat er gebeurt op de werkvloer. Is de situatie hoe mensen denken dat het is, wel daadwerkelijk hoe de situatie is? Zou deze situatie niet verbeterd kunnen worden? Kenmerkend voor Erik zijn aanpak is om vanuit eenvoud en met aandacht voor iedereen, stapje voor stapje mensen aan te moedigen te durven kiezen wat belangrijk voor ze is. Hij leert ze om in verbinding te blijven met zichzelf en anderen en verantwoordelijkheid te nemen voor processen in de organisatie als geheel. Het verbeteren van resultaten en realiseren van ambities is de kracht van Erik zijn werk, waarbij hij zich baseert op de LEAN-filosofie in combinatie met eigen kennis en ervaring, maar ook zeker op basis van kwaliteiten en ervaringen die aanwezig zijn bij de klant. Hij zorg voor het verbeteren van waarde voor de klant, door mensen wakker te schudden en bewust te laten worden in hun werk. Dat is waar hij blij van wordt.
“Zonder terugdeinzen het beste uit anderen halen en uit mezelf, dát is waar ik naar streef. Noem het de kracht van imperfectie”
