Veranderen in organisaties – cultuurverandering in drie fases
Het veranderen van cultuur en gedrag in een organisatie vraagt tijd, aandacht en betrokkenheid van iedereen. En dan nog is het meestal geen eenvoudige opgave. Mensen doen wat ze doen omdat ze dat al heel lang zo doen. Ze denken er niet meer bij na. Gedurende een langere periode hebben medewerkers en leidinggevenden met elkaar gedragspatronen ontwikkeld. Deze patronen zorgen voor veiligheid en zekerheid, je weet immers wat je kunt verwachten als je hier werkt. En dat vinden je hersenen een prettig gevoel.
Voorbeeld: Medewerkers op de orderadministratie werken allemaal zelfstandig aan het inboeken van bestellingen. 95% van het werk doen ze op de automatische piloot. En dat gaat soepel. Tussendoor kunnen ze gezellig kletsen over weekend, voetbal, familie enzovoort. Dat maakt het werk leuk en niet al te stressvol. Een onderzoek naar de kwaliteit van het werk, laat echter zien dat er relatief veel fouten worden gemaakt en er veel herstelwerk gedaan moet worden.
Gedrag en gewoontes helpen niet altijd om de resultaten en opbrengsten te krijgen die je wilt of die nodig zijn. Soms vraagt verbeteren van resultaten om gebruikelijke manieren van werken over boord te gooien en nieuwe gewoontes en werkwijzen aan te leren.
Verandering in organisaties
Zoals we eerder al zeiden: Cultuur en gedrag in een organisatie veranderen is niet in een maand gepiept. Het vraagt tijd, aandacht en betrokkenheid van iedereen.
Het verloopt meestal in drie fasen:
Fase 1
Ambitie en heldere doelen formuleren, zorgen voor gevoel van urgentie en duidelijk krijgen welk gedrag moet veranderen.
Mensen gaan pas dingen anders doen als ze voelen dat het echt anders moet (omdat het team anders wordt opgeheven of het bedrijf failliet gaat bijvoorbeeld) of als ze zelf enorm gedreven zijn om dingen anders te willen doen (het verbeteren van een werkproces is belangrijk voor je omdat dat je veel tijd oplevert bijvoorbeeld). Kortom mensen hebben een gevoel van urgentie nodig. Als management heb je veel invloed op dat gevoel van urgentie. Bijvoorbeeld in de manier waarop je iets zegt.
Voorbeeld: “Vanaf volgende maand gaan we over op ons nieuwe SAP-systeem” of je zegt “Vanaf volgende maand gaan we over op ons nieuwe SAP-systeem, omdat er heel veel misgaat bij klanten met ons oude systeem. Als dat lang duurt, raken we belangrijke klanten gewoon kwijt. En dat kunnen we ons niet veroorloven”.
Heldere doelen zijn ook nodig om mensen in beweging te krijgen in de goede richting (die van de doelen natuurlijk). Klinkt als een open deur misschien. Vaak zien we dat de ambitie en de doelen helemaal niet zo duidelijk zijn. Of dat directie en leidinggevenden onterecht aannemen dat deze wel bekend zijn bij iedereen (“want we hebben dat toch al zo vaak genoemd?’). In de eerste fase van een verandering besteden we dan ook ruim de tijd om het gesprek te voeren over de ambitie, visie en doelen. Op en tussen alle lagen in de organisatie. Waarbij het MT de leidende rol neemt die hoort bij een MT.
In fase 1 zorgen we ook voor ongemak over gedrag dat niet helpt. Door het te benoemen als het voorbij komt. Niet één keer, maar steeds weer. Ongemakkelijk dus en irritant ook soms. Het maakt dat mensen beeld krijgen bij welk gedrag ze hebben te veranderen en hoe, om wel voor elkaar te krijgen wat belangrijk is. Een geruststelling: het is niet alleen maar ongemakkelijk hoor. We kunnen er ook om lachen samen, als het weer gebeurt. En mensen zijn soms echt opgelucht dat het er eindelijk over mag gaan!
Fase 2
Hard werken en experimenteren. In fase twee vindt het daadwerkelijke veranderen plaats.
In deze fase ligt de nadruk op het op zoveel mogelijk plekken en door zoveel mogelijk mensen in de praktijk leren brengen van het ‘nieuwe’ gedrag. Het gaat over het inregelen van nieuwe gewoonten. Dat kun je het beste maar gewoon doen in het dagelijkse werk. Dus bij de uitvoering van jouw taken en tijdens overleggen en besprekingen. Met een beetje hulp van ons, want het is zo ongeveer het moeilijkste dat er is: oude gewoonten loslaten en nieuwe ervoor in de plaats brengen. Niets menselijks is ons vreemd 😉. Fase 2 is er één van hard werken, uitproberen en volhouden. En succesjes vieren. Hier en daar gaat het gemopper brengen en frustratie. Want stel je voor: jij gaat je werk ineens anders doen dan je altijd deed. Dat vraagt automatisch dat je collega’s ook iets anders zullen moeten doen en dat lukt niet altijd vanzelf (heel normaal…).
Fase 3
Zorgen dat het nieuwe gedrag blijft, dat mensen niet terugvallen in oud gedrag. Er zijn steeds meer successen en deze mogen gevierd worden.
Na enige tijd in fase 2 te hebben verkeerd, komen er momenten dat de dingen ineens beter gaan. Dat het lukt om te doen wat jullie met elkaar hebben afgesproken. En dat gaat opvallen. Voor ons is het altijd een fantastisch moment als mensen trots komen vertellen over hun successen. Mensen zijn blij dat het lukt en zeggen dat ook. Dát is het moment dat wij weten dat fase 3 eraan zit te komen.
De grootste uitdaging in fase 3 is ervoor zorgen dat mensen niet terugvallen in oud gedrag. Het kost namelijk nog steeds bewuste aandacht en inspanning om nieuw gedrag te laten zien. Bewust aandacht hebben, vraagt tijd en ruimte in je hoofd. Nieuw gedrag is nog steeds een beetje wennen en kost meestal nog iets meer tijd dan het vroegere automatische gedrag. Dus je hoeft maar een beetje werkdruk te voelen en we vallen met z’n allen terug in het ‘oude’. Zaak dus om daar iets op in te regelen. Wat kan helpen om er met elkaar voor te zorgen dat de verandering blijft?
Deze laatste fase van de cultuurverandering ervaren mensen weer meer en meer plezier in het werk. Ze zien de opbrengsten van de inspanning die ze geleverd hebben. Dingen lukken. Het enthousiasme groeit en de energie neemt toe. Belangrijk om na een periode van ‘afzien’ te genieten van wat goed gaat!
