Logisch werken

Logisch werken

Is het je ooit opgevallen dat kantoren van verschillende bedrijven en instellingen heel erg op elkaar lijken? Ze hebben vaak dezelfde soort dingen aan de muur hangen; zaken en meubilair lijken op dezelfde manier ingericht. Loop een willekeurig kantoor binnen en wat zal het je zeggen over wat ze doen? Niet veel. Je hebt geen flauw idee van wat ze daar nu precies aan het doen zijn, of ze het druk hebben, of het goed gaat of juist niet.… Het lijkt wel of niemand daar ooit bedacht heeft dat elk kantoor er eigenlijk anders uit zou moeten zien; dat het wel eens een groot verschil zou uitmaken om kantoren in te richten, afhankelijk van welke waardeprocessen ze deel uit maken. Geen teamleider lijkt zich te realiseren dat het werk zoveel beter gedaan zou kunnen worden. Hoe zou het zijn wanneer we alles op tijd bij de hand hebben waardoor we in flow het werk kunnen doen? Ja, wij zijn Toyota niet!

Waarom niet? Waarom zou een kantoor niet mogen lijken op een goed georganiseerd productieproces zoals bij Toyota of Scania? Logisch werken in een productie-omgeving vinden we kennelijk minder raar dan logisch werken op kantoor. In productie-omgevingen is de voortdurende noodzaak kennelijk veel groter om door flink vallen en opstaan met elkaar uit te vinden wat beter werkt en wat niet. Waarom zouden al die waarden die we in een productieproces wensen – beter, sneller, rustiger tempo, overzichtelijker, goedkoper – niet van toepassing zijn op een kantoor? Is het zo dat er in kantoren niets geproduceerd wordt door een groep mensen die werken aan zaken, verstopt in computers en stapels notities? En, waarom zouden we dat niet in één oogopslag mogen zien?

Daarom een pleidooi om kantoren veel logischer te laten werken. Hoe mooi zou het zijn om het werk zo in te richten dat mensen weten wat de bedoeling is van het werk voor hun klant, dat iedereen weet wat van elkaar verwacht wordt, dat we niet oeverloos veel uren verbranden aan overleg, notities, IT-systemen. Hoe gek zou het eigenlijk zijn om het kantoor zo in te richten dat we heel makkelijk aan een buitenstaander de volgende zaken kunnen laten zien:

  • aandacht: wat is de waarde van het werk dat we doen voor onze klant?
  • standaard: hoe betrouwbaar zijn we in wat we leveren?
  • planning: hoe adequaat (teveel, te weinig, genoeg) is de voorraad werk-uren beschikbaar voor het leveren van onze diensten?
  • ingericht: hoe is ons kantoor georganiseerd rond ons proces van waarde-creatie?
  • in één oogopslag zien: hoe zichtbaar is de voortgang en kunnen we snel zien welke issues we moeten oppakken cq. met elkaar bespreken?
  • verbeteren: hoe goed werken we aan het verbeteren van onze processen en het ontwikkelen van onze mensen?
  • werkplezier: hoeveel plezier beleven we in het met elkaar behalen van resultaten?

Zou dat heel gek zijn?

 

Ik doe niets lievers dan mensen aanzetten tot verbeteren

Erik Manschot

Erik Manschot

Coach | De kunst van verbeteren

Wat gebeurt er als een stel mensen proberen iets voor elkaar te krijgen? Hoe doen ze dat, hoe goed zijn ze op elkaar ingespeeld? En hoe krijgen ze iets buitengewoons voor elkaar? Het zijn vragen die Erik Manschot (1966) altijd al bezig houden. Pure nieuwsgierigheid om te begrijpen hoe processen werken, hoe mensen hun energie en vaardigheden organiseren om iets waardevols te maken, is de basis van zijn manier van werken. Op vriendelijke wijze, confronterend als het moet en met respect kijkt hij met de mensen naar wat er gebeurt op de werkvloer. Is de situatie hoe mensen denken dat het is, wel daadwerkelijk hoe de situatie is? Zou deze situatie niet verbeterd kunnen worden? Kenmerkend voor Erik zijn aanpak is om vanuit eenvoud en met aandacht voor iedereen, stapje voor stapje mensen aan te moedigen te durven kiezen wat belangrijk voor ze is. Hij leert ze om in verbinding te blijven met zichzelf en anderen en verantwoordelijkheid te nemen voor processen in de organisatie als geheel. Het verbeteren van resultaten en realiseren van ambities is de kracht van Erik zijn werk, waarbij hij zich baseert op de LEAN-filosofie in combinatie met eigen kennis en ervaring, maar ook zeker op basis van kwaliteiten en ervaringen die aanwezig zijn bij de klant. Hij zorg voor het verbeteren van waarde voor de klant, door mensen wakker te schudden en bewust te laten worden in hun werk. Dat is waar hij blij van wordt.

“Zonder terugdeinzen het beste uit anderen halen en uit mezelf, dát is waar ik naar streef. Noem het de kracht van imperfectie”

Meeliften met de tijd

Meeliften met de tijd

Soms is de tijd nog niet rijp voor een verandering. En soms dient hét moment zich aan. Gebruik maken van het juiste moment betekent dat je met veel minder inspanning grote verbeteringen tot stand kunt brengen. Je lift als het ware mee met de tijd.

Stapeltjes wegwerken

Stapeltjes wegwerken

Vorige week hebben we een workshop verzorgd voor onze klanten. Zo’n workshop organiseren we één keer per maand om met onze klanten bij te praten en onszelf de discipline op te leggen om elke maand een onderwerp beet te pakken en uit te werken tot een inspirerende workshop. Deze keer kozen we ‘flow in the office’.

Over flow in the office valt veel te zeggen als je bedenkt dat 90% van wat we op kantoor doen veel slimmer, sneller, beter, goedkoper en rustiger zou kunnen verlopen. Grootste boosdoener is dat we in een cultuur leven waar stapeltjes maken (batchen) tot kunst is verheven. We zijn ervan overtuigd dat door stapeltjes te maken we in het werk productiever, efficiënter, beter en sneller worden. De overtuiging is diepgeworteld en vergt veel bewijs voor het tegendeel, voordat mensen enigszins geneigd zijn deze gewoonte een keer onder de loep te nemen. Onze stelling: door kantoorwerk te stapelen zijn we tien keer langzamer, tien keer duurder en kwalitatief beduidend minder. Enig idee waarom de roltrap is uitgevonden?

Het begint al met dat we onze neiging tot het opsparen van werk niet eens in de gaten hebben. Of het nu gaat over het verwerken van facturen, het managen van onze projecten, het bedenken van een nieuw boek, het inrichten van vergaderingen, het inruimen van onze vaatwasmachine of voorraadkast. Hamsteren zullen we. Waar komt het vandaan? Hoe komt het dat we denken meer te kunnen doen als we een voorraadje verwerken of aanleggen?

Ik vermoed dat we een gewoonte hebben die ooit heel nuttig is geweest en die we van generatie op generatie overgeleverd hebben gekregen. ‘Stapelen is goed’ is volgens mij een imprint uit de tijd dat we nog grotendeels afhankelijk waren van de landbouw en het risico van misoogsten groot was. Oogsten is bij uitstek een gestapelde activiteit.

Maar zoals we tegenwoordig geconfronteerd worden met onze eetgewoontes lijkt dit ook van toepassing voor het stapelen. Waar we nog steeds stapelen om goed voorbereid te zijn op barre tijden is dit gedrag tegenwoordig oorzaak van welvaartsziekte nummer 1: overgewicht. Het gevoel om goed gevuld te zijn als vlees op de botten tegen eventuele barre tijden heeft geen nut meer. Tegenwoordig eten we te veel voor wat we nodig hebben (en bewegen we te weinig). Ik denk dat dat niet anders is in hoe we ons werk inrichten. We houden nog steeds van stapelen.

Alleen, degene die dit gedrag het snelste weet om te zetten in meer doen met minder in een rustiger tempo (lees: one piece flow) zal tegenwoordig beter voorbereid zijn op de toekomst dan diegene die blijven vasthouden aan hamstergedrag.

Het verhaal van de 1-dollar-verbetering

Het verhaal van de 1-dollar-verbetering

Een verhaal dat grote indruk op mij heeft gemaakt, vertelde Erwin van Leussen in zijn presentatie over lean bij Achmea*.

Ooit op studiereis in Japan werd het gezelschap door een tweetal consultants rondgeleid in een fabriek waar ze continu verbeteren op de werkvloer konden zien. Daar vertelde een medewerker hoe hij een verbetering had doorgevoerd, die één dollar opleverde. De consultants schamperden wat over deze nietige winst. Zij waren natuurlijk gewend om zelf verbetertrajecten te doen, waarmee tonnen werden bespaard.

Nog wat na-smuilend kregen ze in de gaten dat de directeur van de fabriek in woede ontstak: “jullie tonen geen respect. Dit getuigt van weinig gevoel voor de kracht van continu verbeteren en elke waardevolle stap – hoe klein dan ook! U schampert over wat ik het meest waardevol acht: dat Kaizen in het hart van de mensen zit. Weet u, meneer de consultant, ik heb veel liever dat de duizend werknemers in mijn fabriek elke dag elk een verbetering van een dollar doorvoeren, dan een stomme consultant zoals u, die één keer in maanden tijd een verbetering van anderhalve ton realiseert.”.

* Vergeef me Erwin, wanneer het niet zo is als hoe ik het vertel. In mijn herinnering heeft deze versie in ieder geval een onuitwisbare indruk gemaakt

** This story will soon be available in English

Met aandacht en goede zorg: werkelijk geholpen?

Met aandacht en goede zorg: werkelijk geholpen?

Eén van de lessen die ik bij continu verbeteren goed heb ingeprent, is om eenvoudige vragen te stellen, eenvoudige gedachtes te denken, eenvoudige problemen op te lossen en…. af en toe jezelf kleine beloningen te geven. En soms is die beloning wat groter dan klein.

Zo had ik al een tijdje een prachtige fietscomputer op het oog, althans dat dacht ik. Prijzig, maar een werkelijke ‘must have’ voor een startende en fanatieke sporter, die van plan is om de Stelvio (steile, lange beklimming van een berg in Italië) met de fiets te beslechten. Dit allemaal om continu te verbeteren door ook aan je fitheid te werken.

Na veel wikken en wegen toch gekozen voor deze fietscomputer. Even dapper geweest wat betreft de prijs en hunkerend zitten wachten totdat deze kleine beloning door de koerier werd afgeleverd. Want, ook ik doe mee aan het internet shoppen. Snel, toegankelijk en betrouwbaar. Opgetogen nam ik het pakje in ontvangst en meteen aan de slag met installeren. Het bleek een opmaat tot een kleine nachtmerrie.

Zorgvuldig pak ik alle onderdelen uit en probeer aan de hand van de instructies deze te monteren. Klaar om te gaan! Alleen het werkt niet. Nog een keer alles nalopen. Nee, het werkt niet. FAQ raadplegen. Niks. Ik merk dat mijn hartslag toeneemt. Ik begin zelfs tegen de kinderen te snauwen. Ik probeer met de nodige moeite een telefoonnummer van hun helpdesk te achterhalen (waarom verstoppen ze die zo goed?). Krijg ik een standaardantwoord, wat niet helpt. Ik vraag ze vriendelijk om mij te helpen. Ik krijg als antwoord dat alles op internet is te vinden. Ik kijk nog een keer. Niets. Ik bel geërgerd terug en ik voel me steeds incompetenter worden. Antwoord: stuur alles maar terug, dan gaan wij onderzoeken wat er aan de apparatuur mankeert. Dat is niet het antwoord wat ik wil horen, ik wil dat ze me helpen en meekijken wat ik eventueel verkeerd heb gemonteerd. Ze gaan juridisch praten, in clausules.

Woede frustratie, nog meer olie op het vuur, uit alle nijd maar een stukje gaan fietsen om prompt bij mijn vertrouwde fietsenmaker (Ronald) op de stoep te staan. Toen ik binnenkwam had hij het al gezien: heb je zeker zitten internet-shoppen. Ik had je wel kunnen vertellen dat dit niet zo’n goeie was. We hadden al een jaar geleden besloten om die niet meer te verkopen. Ik zou je deze hebben geadviseerd; net zo duur maar een veel betere. Maar, weet je wat? Kom maar even achterom, dan installeer ik die je hebt gekocht wel even goed voor je.

Wat leert ons dit nou over klantwaarde?

Ik doe niets lievers dan mensen aanzetten tot verbeteren

Erik Manschot

Erik Manschot

Coach | De kunst van verbeteren

Wat gebeurt er als een stel mensen proberen iets voor elkaar te krijgen? Hoe doen ze dat, hoe goed zijn ze op elkaar ingespeeld? En hoe krijgen ze iets buitengewoons voor elkaar? Het zijn vragen die Erik Manschot (1966) altijd al bezig houden. Pure nieuwsgierigheid om te begrijpen hoe processen werken, hoe mensen hun energie en vaardigheden organiseren om iets waardevols te maken, is de basis van zijn manier van werken. Op vriendelijke wijze, confronterend als het moet en met respect kijkt hij met de mensen naar wat er gebeurt op de werkvloer. Is de situatie hoe mensen denken dat het is, wel daadwerkelijk hoe de situatie is? Zou deze situatie niet verbeterd kunnen worden? Kenmerkend voor Erik zijn aanpak is om vanuit eenvoud en met aandacht voor iedereen, stapje voor stapje mensen aan te moedigen te durven kiezen wat belangrijk voor ze is. Hij leert ze om in verbinding te blijven met zichzelf en anderen en verantwoordelijkheid te nemen voor processen in de organisatie als geheel. Het verbeteren van resultaten en realiseren van ambities is de kracht van Erik zijn werk, waarbij hij zich baseert op de LEAN-filosofie in combinatie met eigen kennis en ervaring, maar ook zeker op basis van kwaliteiten en ervaringen die aanwezig zijn bij de klant. Hij zorg voor het verbeteren van waarde voor de klant, door mensen wakker te schudden en bewust te laten worden in hun werk. Dat is waar hij blij van wordt.

 

“Zonder terugdeinzen het beste uit anderen halen en uit mezelf, dát is waar ik naar streef. Noem het de kracht van imperfectie”

 

Meeliften met de tijd

Meeliften met de tijd

Soms is de tijd nog niet rijp voor een verandering. En soms dient hét moment zich aan. Gebruik maken van het juiste moment betekent dat je met veel minder inspanning grote verbeteringen tot stand kunt brengen. Je lift als het ware mee met de tijd.